ga naar de navigatie ga naar de inhoud

Opgelet!Schijnbaar begrijpt uw browser geen Cascading Style Sheets of u hebt e ondersteuning voor CSS uitgeschakeld. Dat is niet erg, maar besef dat u momenteel een andere lay-out ziet dan de ontwerpers van deze site bedacht hebben.

Magazine voor het Vlaamse overheidspersoneel
 

Dertien nr 31

Reorganisatie

Grote veranderingen aan de gang

door Veerle Van den Broeck

 

Opgravingen in Mechelen
De collega’s van het VIOE coördineerden in 2010 de opgravingen op de site van het Arresthuis in Mechelen. Ook hun eigen entiteit ondergaat momenteel grote werkzaamheden

Hoe pakken we ons werk beter aan? Welke taken moeten we nog doen? Welke niet? Dat zijn de vragen die het onderdeel Slagkrachtige Overheid van het Vlaanderen in Actie-plan (ViA) de departementen en agentschappen momenteel doet stellen. Wij deden de rondgang bij verschillende entiteiten en vroegen of ze intussen al antwoorden hebben gevonden. De ene blijkt daar al wat verder mee gevorderd te zijn dan de andere en het gaat alle kanten uit: van het schrappen van dubbele taken tot het samenvoegen van diensten. Een overzicht van de grote veranderingen die aan de gang zijn.

 

AFM

“Meer specialiseren en risico’s beperken”

Het Agentschap voor Facilitair Management dat instaat voor bijvoorbeeld gebouwen, catering en onderhoud, heeft zijn herstructurering al achter de rug. “Bij de operatie Beter Bestuurlijk Beleid (de reorgansiatie van 2006, red.) werden er drie afdelingen samengevoegd, zonder te kijken wat dat in de praktijk gaf”, zegt communicatieverantwoordelijke Ben Nauwelaers. “We merkten dat gelijkaardige taken verspreid zaten. Zo hielden collega’s van verschillende teams zich bezig met boekhoudkundige taken of aanbestedingen. Dat vonden we niet efficiënt. Ook zaten we met een aantal verschillende ‘bedrijfsculturen’. Door de teams anders in te delen hopen we dat er één AFM-bedrijfscultuur komt.”Ben
“We zaten met een aantal verschillende bedrijfsculturen” Ben Nauwelaers

AFM besloot de taken meer te scheiden en in te zetten op specialisten. “Vroeger moest een projectleider alles kunnen: aanbesteden, op technisch vlak op de hoogte zijn … Sommige collega’s vinden de nieuwe manier van werken jammer, want ze hielden van die afwisseling. Maar er zijn heel wat voordelen: we besparen op vorming en ook voor onze integriteit biedt de nieuwe structuur houvast. AFM heeft een hoog risicoprofiel op dat vlak. Nu hebben we ervoor gezorgd dat wie een opdracht gunt nooit rechtstreeks betrokken is bij de uitvoering, wat het risico op beïnvloeding bij een aanbestedingsprocedure verkleint.”

Ook nieuw is dat er maar één aanspreekpunt per gebouw meer is. “Vroeger moesten onze klanten bij verschillende mensen aankloppen als ze problemen of vragen hadden, bijvoorbeeld om een vergaderlokaal te reserveren of catering te bestellen. Die onduidelijkheid hebben we weggewerkt”, zegt Nauwelaers.

Naar begin van document Naar begin van document


Onroerend erfgoed

“Samensmelten voor de burger”

Onroerend erfgoed, zoals monumenten, landschappen, archeologie en varend erfgoed, zit nu verspreid over het beleidsdomein Ruimtelijke Ordening, Wonen en Onroerend Erfgoed. Dat zorgt vaak voor verwarring bij burgers, steden en gemeenten. Mensen weten niet voor welk aspect van onroerend erfgoed ze terechtkunnen bij welke dienst van de Vlaamse overheid. Tegen ten laatste januari 2012 moeten alle taken op dat vlak daarom zo veel mogelijk in één structuur ondergebracht worden. “Onroerend erfgoed moet één gezicht krijgen en dus smelten het Vlaams Instituut voor het Onroerend Erfgoed (VIOE) en het erfgoeddeel van het agentschap Ruimte en Erfgoed samen”, zegt Sonja Vanblaere, administrateur-generaal VIOE. Hoe de nieuwe structuur er zal uitzien, was bij het ter perse gaan van deze 13 nog niet duidelijk.

Naar begin van document Naar begin van document


DAR

“Taken afbouwen en nieuwe opnemen”

Het Departement Diensten voor het Algemeen Regeringsbeleid (DAR) is met een grote denkoefening bezig over wat het departement in de toekomst nog gaat doen. “Daar zijn twee redenen voor”, zegt secretaris-generaal Martin Ruebens. “Besparingen dwingen ons te kijken welke taken we nog kunnen doen. Om ons budget in evenwicht te krijgen, moeten we keuzes maken. We hebben ons ook geëngageerd om een aantal nieuwe taken uit te bouwen waarvoor we nu te weinig aandacht hebben. Martin
“We willen een expertisecentrum worden” Martin Ruebens
Als we taken laten vallen, komt daar weer ruimte voor.” DAR ondersteunt het beleid en de operationele werking van de Vlaamse Regering en de minister-president als regeringsleider, en twee andere ministers voor specifieke beleidsthema’s. “Dat moet onze voornaamste focus worden”, zegt Ruebens. “Daarnaast willen we een expertisecentrum voor organisatiebrede beleidsthema’s worden en een voortrekker zijn in beter bestuur. Hoe we dat concreet gaan invullen en welke gevolgen dat eventueel heeft voor onze mensen, werken we op dit moment nog uit. Zo willen  we onze adviesverlening en operationele dienstverlening, zoals ondersteuning bij evenementen, vertalingen of communicatiecampagnes aan de andere beleidsdomeinen afbouwen. En we willen beter intern samenwerken.”

Naar begin van document Naar begin van document


Toerisme Vlaanderen

“Alles herdenken”

Bij Toerisme Vlaanderen staat een grondige reorganisatie in de steigers. “We zijn niet langer de enige sterke speler op het gebied van toerisme”, legt stafmedewerker Lea Winkeler uit. “De toeristische sector verwacht nu andere dingen van ons dan vroeger. Ook het toerisme is veranderd, bijvoorbeeld sinds de komst van sociale media en het internet. Om die redenen moeten we onze werking aanpassen. En dus zijn we gaan nadenken over wat onze kerntaken in de toekomst moeten zijn, wat we meer moeten doen en wat we beter aan andere spelers overlaten. We willen een toeristisch kennis- en innovatiecentrum worden, een kennisgedreven marketingorganisatie en een klantgerichte dienstverlener voor de toeristische sector. Welke gevolgen die nieuwe kerntaken hebben voor onze teams, is nog niet helemaal uitgewerkt. Daar zijn we volop mee bezig, met de gewaardeerde hulp van enkele AgO-collega’s trouwens.”Lea
“De markt verwacht andere dingen van ons” Lea Winkeler

Tot nu nam Toerisme Vlaanderen ook de uitvoering van de wetgeving rond toerisme voor zijn rekening, zoals het verlenen van vergunningen aan en de inspectie van logiesaanbieders en reisbureaus. Die taken verhuizen naar het Departement internationaal Vlaanderen (iV). “Wij hebben nu twee petjes op”, zegt Winkeler. “Enerzijds staan we aan de kant van de ondernemer en geven we advies over wat die kan doen om zijn product beter te maken. Anderzijds moeten we een neutrale, afstandelijke en strenge rol opnemen omdat we vergunningen uitreiken en intrekken. Dat zorgt voor de nodige verwarring extern en een gebrek aan samenhang intern. Daarom neemt het departement, dat de wetgeving rond toerisme voorbereidt, de vergunningen en inspecties over. Dat lijkt in te gaan tegen de principes van BBB, waarbij de beleidsvoorbereiding bij de departementen zit en de uitvoering bij de agentschappen. Maar door die ingreep zal er voortaan nog maar één instantie zijn die de toeristische wetgeving interpreteert, waardoor we meer duidelijkheid en rechtszekerheid creëren voor de ondernemingen. BBB blijft een goed kader, maar problemen die zich bij de toepassing ervan voordoen, moet je oplossen.”

Naar begin van document Naar begin van document


ABB

“Meer ten dienste van afgeslankte kabinetten”

Het Agentschap voor Binnenlands Bestuur (ABB) zorgt voor de ondersteuning van het beleid rond lokale en provinciale besturen, steden, diversiteit en inburgering. ABB heeft alle taken die het uitvoert opnieuw bekeken en heroverwogen. Daarna deed ABB concrete voorstellen aan het beleid om taken te beperken of op een andere manier uit te voeren.

Guido
“We willen vooral efficiënter gaan werken” Guido Decoster
“We willen vooral efficiënter werken zodat we meer aan beleidsvoorbereiding kunnen doen voor de ministers”, legt administrateur-generaal Guido Decoster uit. “Dat is belangrijk, zeker nu de kabinetten afgeslankt zijn. We bekijken niet alleen wat we doen, maar ook of de taken die we doen, op de juiste plaats zitten. In ieder geval willen we bereiken dat de centrale en de provinciale afdelingen geen dubbel werk doen. Zo verhuist de afhandeling van bepaalde dossiers naar onze vijf provinciale afdelingen. Centraal zorgen we voor de juiste aansturing zodat er in elke provincie in vergelijkbare dossiers vergelijkbare beslissingen genomen worden. Daarnaast leggen we ons sterker toe op kwaliteitsvolle digitale informatie en op de ondersteuning van de lokale besturen.”

Naar begin van document Naar begin van document


MOD’s inkrimpen

Managementondersteunende functies zorgen ervoor dat de organisatie zelf vlotjes loopt. Het gaat om collega’s van de personeelsadministratie, de logistiek, de boekhouding of mensen die juridisch advies geven. Omdat ze echter met te veel zijn en te weinig bij elkaar zitten, moet er herschikt worden. “In 2007 is er een onderzoek verricht waaruit is gebleken dat in de hele Vlaamse overheid 15,2 procent van alle personeelsleden in een managementondersteunende functie zit”, zegt Barbara Van den Haute, afdelingshoofd a.i. Managementondersteunende Diensten (MOD) Bestuurszaken. “Momenteel loopt er een onderzoek naar hoe de situatie nu is. De resultaten daarvan worden in mei bekendgemaakt.” De topambtenaren willen het aantal managementondersteunende functies sowieso naar beneden krijgen tot 10 procent van het totale personeelsbestand, inclusief wat uitbesteed wordt.Barbara
“Onze MOD’s moeten doen alsof ze in een concurrentiële positie zitten” Barbara Van den Haute

Schaalvergroting

Het idee om MOD’s op grotere schaal te laten samenwerken, staat in de praktijk echter nog niet heel ver. Alleen de samensmelting van de MOD’s van Toerisme Vlaanderen en DAR-iV zijn concreet als plan. De MOD van Toerisme Vlaanderen verhuist naar de MOD DAR-iV, die instaat voor de meeste entiteiten van de beleidsdomeinen Diensten voor het Algemeen Regeringsbeleid (DAR) en internationaal Vlaanderen (iV). De MOD DAR-iV verdubbelt daardoor ongeveer qua personeel. “Zo’n schaalvergroting levert over het algemeen heel wat voordelen op”, legt Van den Haute uit. “Mensen kunnen zich meer specialiseren in bijvoorbeeld boekhouding of arbeidsrecht. Door het feit dat mensen vooral bezig zijn met één bepaald onderwerp, verloopt het werk vlotter omdat ze er beter in thuis zijn.”

Meer kwaliteit

Intussen moet ook de kwaliteit van de ondersteunende diensten naar omhoog. “We willen naar een dienstencentrum evolueren waar de klant centraal staat”, zegt Van den Haute van Bestuurszaken. “Momenteel zijn er te veel ergernissen over hoe de MOD’s werken. Via vaste criteria waaraan de dienstverlening moet voldoen, willen we dat opvangen. Het moet lijken alsof onze MOD’s in een concurrentiële positie zitten. Als een MOD niet aan de vraag van een klant voldoet, moet er bijvoorbeeld compensatie komen. We maken ook werk van scorekaarten zodat we de kwaliteit van onze MOD’s kunnen vergelijken. Ook andere dienstverleners, zoals AFM, Centrale Accounting en het Agentschap voor Overheidspersoneel, moeten op termijn naar een dienstencentrum evolueren. We laten daarnaast onderzoeken of alle MOD’s kunnen gebruikmaken van het personeelssysteem Vlimpers (dat instaat voor een correcte loonuitbetaling, red.) en het boekhoudsysteem OraFin. Een systeem waar je cijfers voor alle entiteiten uit kunt halen, zou tijdswinst opleveren voor collega’s die moeten rapporteren over bijvoorbeeld het aantal personeelsleden, ziektecijfers en het aantal fietsvergoedingen. Het zorgt er ook voor dat de stap naar samenwerking tussen personeels- en boekhoudadministraties gemakkelijker wordt.”

Naar begin van document Naar begin van document


En wat nog meer?

Bij het agentschap Jongerenwelzijn hebben de gemeenschapsinstellingen een centraal aanmeldpunt opgezet waar consulenten en jeugdrechters terechtkunnen als een jongere geplaatst moet worden. “Tot nu toe moesten ze instelling voor instelling opbellen om te horen of er plaats was”, zegt Frank Mulier, afdelingshoofd Gemeenschapsinstellingen.” Dat was niet erg efficiënt en vaak frustrerend omdat zo veel tijd verloren ging. Dat hopen we nu op te lossen met ons centraal elektronisch aanmeldingspunt.”

Bij De Lijn en de VDAB zijn de grote interne herschikkingen al een paar jaar achter de rug. “Ook nu lichten we onze organisatie geregeld door zodat we veranderingen beter kunnen opvangen”, zegt organisatiedeskundige Birgit Victor. “We kijken wat er nodig is, hoe we zo efficiënt mogelijk werken en hoe we dat het best kunnen aanpakken. Dat is nodig, want De Lijn is de voorbije twintig jaar enorm gegroeid. We kijken ook of we overal dezelfde structuur hebben. Zo hebben we ontdekt dat de Lijnwinkels niet altijd onder dezelfde afdeling vallen in de verschillende provincies. Dat hebben we veranderd.”

“Ook bij VDAB wordt nog gekeken waar we efficiënter kunnen werken”, zegt woordvoerder Anneke Ernon. “Dit doen we vooral door de samenhang tussen onze processen te bewaken en te verbeteren. We bekijken waar we kunnen vereenvoudigen, en we onderzoeken ook waar we intern sterker kunnen samenwerken. We werken aan een cultuurverandering die mensen onder andere moet aanzetten om zelf soberder om te gaan met onze middelen. Op basis van voorstellen van onze medewerkers zijn we bijvoorbeeld voor onze verzendingen overgeschakeld van prior naar non-prior.”

Naar begin van document Naar begin van document

 

Pagina afdrukkenTip een collega over deze pagina
Gepubliceerd op 22 april 2011. Laatst gewijzigd op 20 april 2011

Discussie

Geen reacties tot nu toe.

(Alle reacties zullen met de naam van de afzender gepubliceerd worden)

:


: